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干部强则企业强。
任正非在总结华为成功经验时说：“华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功，企业竞争的背后是干部人才的竞争，但说到底是干部人才管理机制的竞争”。
如何赢得干部人才管理机制的竞争？请自检有没有陷入以下这几大干部管理的坑。
坑1：相信了干部靠培养，给小草浇了太多水，没有培养树苗。通过一次竞聘、答辩或者用素质模型来选拔干部，选拔的往往是会说不会干的人。
专家建议：首先，一个组织的能力是两个维度，一是干部领导力的培养，另一个就是构建组织能力，把能力打造在组织上。组织不管怎么变化，知识的积累不断地丰富，以后不管是新员工还是干部调岗过来，这是一个让他尽快赋能一个平台，这就是能力打造在组织上了。领导力是随着干部走的，这两个都要有机制来保证。
其次，干部是选拔制，是打出来的，不是培养出来的。有干部岗位空缺时，可以将候选人先任命为副职，甚至有可能没名分，这可能不公平，但机会是最大的激励，让他干。如果他过分在意短期的名利，这样的干部不要也罢。华为也做TSP（继任计划），但更多的是给员工机会让他去“打仗”，让干部在“打仗”中打出来。
第三，明确要求比提升技能更重要。通过角色认知模型来进行系统性培养，而不是基于胜任力模型！
第四，优生比优育更重要，干部识别很关键，识别就是优生。AT会议到底都开些啥？大量的时间都在做识别，讨论岗位的要求和未来的发展是什么，人是不是能匹配上去。不是在讨论人本身，是在讨论岗位的要求、人和岗位差距。
坑2：能干但有个性的干部（例如像李云龙）管理机制，被辞退了。
专家建议：这种干部要用，而且好好用。
搭班子，像李云龙和赵刚搭班子，没有赵刚，李云龙容易出问题，成本太高。例如三驾马车搭班子：商业管理者（总裁）和管MKT的人、管研发的人，这三者的搭配非常关键。
例如业务能力很强，猛冲猛打，但人际连接力不强、经常骂人的领导，可以配备HRBP作为副手。在华为公司早期的时候有狼狈计划。狼是部门是一把手，负责业务上的猛冲猛打；但是涉及人员的管理、团队的管理、流程的建设，由狈来负责。当然，狼狈计划不是狼狈为奸。
坑3：曾经的功臣成了推不动的前浪，还在重用。
专家建议：退出机制是一个顶层设计。很多公司尤其是东亚的公司，比如日立、索尼，由于没有退出机制，导致决策层年龄越来越大、新人没有机会，公司越来越没有活力。华为公司在干部退出机制上主要有以下几点措施：
首先，华为公司有内部退休机制，员工只要在公司工作8年、年龄满45岁，就可以内部退休，股票可以保留，这是一个很好的机制；
第二，在所有层级的干部管理上，每年都会有10%的不胜任调整；
第三，可以建立导师部管理机制，面向新上岗专家、新上岗干部以及新员工进行培训。
究竟如何构建
良将如潮、战无不胜
的干部队伍？
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